برنامه ریزی استراتژیک ایزو 1

تعريف استراتژي
چرا برنامه‌ريزي را استراتژيك مي نامند
تعريف انتخاب استراتژي

مديريت استراتژيك چيست ؟
مديريت استراتژيك عبارت است از :
مديريت، هدايت و كنترل سازمان به‌نحوي كه بتواند واكنش مناسب و سريع در برابرتغييرات محيط دروني و بروني سازمان نشان داده و درشرايط ايده‌آل تغييردهنده  محيط دروني و يا بروني باشد
مديريت استراتژيك: از 1)تدوين ، 2)اجراء و 3)ارزشيابي استراتژيها تشكيل شده است
تفكر استراتژيك
تفكر استراتژيك عبارت است از آمادگي كامل ذهني واجرائي همه آحاد سازمان براي انطباق با شرايط يا تقدم زماني و معنائي بر تغييرات محيطي
آمادگي محيط سازماني براي تغيير
آمادگي و حمايت كامل مديريت ارشد از محيط قابل تغيير
ريسك پذيري در سازمان
توانائي مديران عملياتي و كاركنان براي ايجاد تغيير و تحمل شرايط تغيير
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير
محيط سياسي
تغييرات شديد در جغرافياي مناطق جهاني
تغييرات شديد در تفكر حاكميت كشورها
شكل گيريهاي شديد سياسي در عرصه جهاني
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير
محيط اقتصادي
رويكرد تجارت جهاني
تجارت الكترونيكي و تهديدها و فرصتهاي آن
تعامل اقتصادي بين كشورهاي مختلف
بي‌ثباتي اقتصاد جهاني
تعامل شديد بين مؤلفه‌هاي اقتصاد جهاني
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير
محيط فرهنگي – اجتماعي
بعلت دسترسي مردم به اطلاعات، سطح آگاهي آنان در حال تغيير است
توقعات و خواسته‌هاي مردم بيشتر شده است
ارتباطات فرهنگي بين ملل بهبود يافته است
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير
محيط تكنولوژيكي
تكنولوژي اطلاعاتي شديدا در حال تغيير و تحول مي باشد
ارتباطات تكنولوژيكي جهاني بطور غير قابل تصور بهبود يافته است
تكنولوژي سخت‌افزاري در صنعت توزيع شديدا تكامل يافته است
هر روز شاهد ابداعات و اختراعات جديد در محيط تكنولوژيكي هستيم
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير
محيط رقابت
شكل گيري رقابت دائما در حال تغيير است
رقباي ناشناس و جديد بسرعت در عرصه هاي جهاني حضور يافته و موجوديت شركتهاي قديمي را با تهديد مواجه مي سازند
رفتار رقباي قديمي غير قابل پيش بيني بوده و بعضا با ايجاد اتحاديه ها ،‌ ملحق شدنها و يا ادغامها محيط رقابتي را تحت تاثير قرار ميدهند
رقبا به نسبت درك و شناخت خود از بازار در تحقيقات بازار سرمايه گذاري كرده و استراتژيهاي مناسبي براي حضور پيدا ميكنند
سرمايه گذاران در رفتار خود نسبت به سرمايه گذاري در شركتها با تامل برخورد ميكنند
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط بيرون شديدا و سريعا در حال تغيير
محيط مشتريان
مشتريان با توجه به تنوع و رفتارهاي مختلف رقباء در تعيين تامين كنندگان خود بصورت گزينشي عمل مي كنند
توقع مشتريان با توجه به تسهيلات و جوايز رقباء افزايش يافته است
رويكرد به مشتري در شركتها ،‌ رويكرد مشاركتي است
رضايت مندي مشتري و جلب همراهي و درك او يك اصل ضروري است

چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني  
منابع انساني  
دانائي محوري سازمانها بر منابع انساني متمركز است
رويكرد نوين برخلاف مديريت پرسنل بر مديريت استراتژيك منابع انساني استوار است
معيشت ، تضمين شغلي ، آينده نگري منابع انساني همه همديگر را تحت تاثير قرار ميدهند
دانش ، توانائيها و مهارتهاي منابع انساني بويژه در زمينه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي وجه مميزه سازمانها محسوب ميشود
خلاقيت ونوآوري وجه كليدي و بنيادي مديريت منابع انساني است
توانائي خود توانمندسازي  يكي از مهمترين عوامل موثر در سرنوشت سازماني مي باشد
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني  
توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان   
توانمندي سخت افزاري سيستم
وجود شبكه داخلي
وجود شبكه خارجي
تعداد و كيفيت سخت افزاري
به روز سازي سخت افزاري  
توانمندي نرم افزاري سيستم
توانمندي انسان افزاري سيستم
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني  
توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان   
توانمندي سخت افزاري سيستم
توانمندي نرم افزاري سيستم
كيفيت نرم افزارها
اتوماسيون نظام اداري و مالي
اتوماسيون خدمات تخصصي سازماني
ارتباط و يكپارچگي نظام نرم افزاري
كيفيت نرم افزارهاي ارتباطاتي دروني و بروني سازمان
توانمندي انسان افزاري سيستم
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني  
توسعه فناوري اطلاعاتي و ارتباطي سازمان   
توانمندي سخت افزاري سيستم
توانمندي نرم افزاري سيستم
توانمندي انسان افزاري سيستم
در صد نيروهاي انساني مسلط به مهارتهاي فناوري اطلاعاتي
ميزان بهره گيري سازماني از مهارتها در فرآيند مديريت سازماني  

چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني  
نظام بودجه و مالي شركت    
كيفيت بودجه‌ريزي سازماني
Bases and mechanism of budgeting
كيفيت تامين منابع مالي
Revenue collection
كيفيت نگهداري منابع مالي
Pooling and funding
كيفيت مديريت هزينه و خريد خدمات
Purchasing and service providing
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني  
نظام بودجه و مالي شركت    
مقدار منابع مالي
هزينه سرباري سيستم
نسبتهاي مالي سيستم
چرا تفكر استراتژيك ؟؟
 محيط دروني موثر بر سرانجام سازماني  
نظام اداري شركت    
وضعيت ديوانسالاري در شركت
وضعيت تفويض اختيار
گردش امور در گردش
مديريت نگهداري و تعميرات سيستم
پشتيباني خدمات

پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قائل است،

 از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
 3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4- كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده‌ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.


1- در برنامه ريزي استراتژيك، كار براساس داده هاي محيطي و داخلي شكل مي گيرد، بدون اينكه سنجيده شود كه اين داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تكيه هستند. در شرايط پيچيده كسب و كار امروز فهم صحيح و كامل محيط، كاري دشوار و در بسياري موارد ناممكن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورميانه سبب افزايش بهاي نفت مي شود. چرا در دوران حمله آمريكا به كشور عراق بهاي نفت سقوط كرد؟در آغاز ظهور تكنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار، دو استاندارد وي-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماكس (نوار كوچك) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بين رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماكس (سوني) اين رفتار را به درستي درك نكرده بود؟امروز شركتهاي بنز و بي.ام.و بر روي دو تكنولوژي متفاوت از خودروهاي هيدروژني كار مي كنند. درعمل يكي از دو تكنولوژي با نياز مشتري تطابق بهتري داشته و ديگري را به حاشيه و يا خارج از بازار مي راند. چه كسي مي تواند به درستي تشخيص دهد رفتار بازار كدام تكنولوژي را موفق و كدام يك را حذف خواهدكرد؟

2- اســـــاس برنامه ريزيهاي استراتژيك پيش بيني روند امور است، ولي تغييرات ناپيوسته مانند تحولات تكنولوژيك، اجتماعي و يا سياسي قابل پيش بيني نيستند. امروز تكنولوژي لوحهاي فشرده تصويري (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تكنولوژي ضبط تصوير بر روي نوار و بازارهاي مربوطه را تحت فشار قرار داده است. هر نوع برنامه ريزي كه ده سال پيش (قبل از ظهور اين تكنولوژي) براي بازار دستگاههاي ضبط و پخش نوارهاي ويديويي انجام شده باشد امروز بي اعتبار است. بسياري از برنامه ريزيهاي امروز نيز ممكن است با ظهور تكنولوژي هاي جديد به سرنوشت مشابهي دچار گردد. 3 - مبناي برنامه ريزيهاي استراتژيك «تحليل» داده هاست و اين شيوه تفكر (تفكر همگرا) فاقد قدرت لازم براي «خلاقيت» (تفكر واگرا) به عنوان درونمــايه اصلي استراتژي هاي تحول بخش است. هنري مينتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مكرراً به اين واقعيت اشاره دارد كه برنامه ريزيهاي استراتژيك به دليل ماهيت تحليلي خود «برنامه» ايجــاد مي كنند و نه استراتژي و آنچه استراتژي ها را اثربخش مي سازد سنتز خلاقانه است.

(5) الگوهاي برنامه ريزي استراتژيك با انتخاب برخي از عوامل (محيطي و داخلي) و رهاسازي ساير عوامل به ظاهر بي اهميت روش «جـــزءنگري» (REDUCTIONISM) را دنبال مي كنند و بدين لحاظ براي مدل سازي تغييرات غيرخطي كسب وكار امروز مناسب نيستند.در مقابل تنگناهاي برنامه ريزي استراتژيك، براي محيط كسب و كار امروز «تفكر استراتژيك» پيشنهاد شده است. تفكر استراتژيك رويكردي است كه مبتني بر اصول استراتژي، تفكر واگرا و خلاقانه را براي خلق يك استراتژي ارزش آفرين توصيه مي كند. تفكر استراتژيك بيش از جنبه هاي فرايندي و متدولوژيك به استراتژي به عنوان يك هنر نگاه مي كند.اين دو رويكرد (برنامه ريزي و تفكراستراتژيك) به دو انتهاي طيف مكاتب دهگانه استراتژي تعلق دارند.

4- برنـــــامه ريزي هاي استراتژيك نوعي مدل سازي از دنياي واقعي است كه با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلي و خارجي، استراتژي را فرموله مي كند. محيط پيچيده كسب و كار امروز نمي تواند توسط الگوهاي ساده خطي به درستي مدل سازي شود و اين امر صحت استراتژي حاصل را مورد سؤال قرار مي دهد. يان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراين خصوص مي گويد: «قابليت ما در پيش بيني آينده محدود است، زيــــرا حتي يك تغيير كوچك در پديده هاي به ظاهر بي ارتباط، مي تواند به تغييرات عمده اي در كل سيستم منجر شود. چگونه هنگامي كه دنيا درحال تغييرات سريع و غيرقابل پيش بيني است و كنترلي بر منابع حيــــــاتي موردنياز وجود ندارد، سازمانها مي توانند استراتژي را فرموله و پياده كنند»؟


(6) برنامه ريزي استراتژيك جزو مكتب «طرحريزي» است كه در محيط قابل شناخت و قابل پيش بيني اثربخش است و تفكر استراتژيك با مكتب «يادگيري» تعريف مي شود كه براي محيط غيرقابل درك و پيش بيني مناسب است. بدين ترتيب «تفكر استراتژيك» در محيط پرتحول و غيرقابل پيش بيني امروز رويكرد مناسب «راهبري» سازمان شمرده مي شود. رويكردي كه مي تواند سازمان را نسبت به رقيب برتري بخشد و سهم بيشتري از منافع بازار را نصيب آن سازد. آدريان اسلوتسكي (A.SLYWOTSKY) در كتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» مي نـويسد: «بسياري از اوقات، يك شركت تازه وارد و كوچك با يك استراتژي نوآورانه و قوي، همـــه منافع يك صنعت را از آن خود مي سازد».(7) تفكر استراتژيك يك مهارت حياتي مديريت در هزاره جديد است. مهارتي كه لازمه توانمندسازي سازمان براي بقا و رشد در محيط به شدت رقابتي امروز است.



تفكر استراتژيك چيست؟«تعريف» ابزاري براي معرفي مفاهيم و رويكردهاست، ولي معرفي «تفكر استراتژيك» ازطريق تعريف آن كاري كم ثمر است. علت اين امر در پيچيدگي مفهومي اين رويكرد نهفته است. تعاريف متعددي كه براي تفكر استراتژيك ارائه شده هريك به جنبه هايي از اين رويكرد توجه داشته اند، هرچند هيچ يك تمامي ابعاد را در برندارند. در چنين شرايطي بهتر است براي معرفي به جاي تعاريف، به ماهيت و ويژگيهاي تفكر استراتژيك پرداخته و بدين ترتيب تلاش شود تا نماي صحيحي از اين رويكرد تصوير گردد.

از ديدگاه ماهوي تفكر استراتژيك يك «بصيـــرت و فهم» است. اين بصيرت كمك مي كند تا در شرايط پيچيده كسب و كار
1- واقعيتهاي بازار و قواعد آن به درستي شناخته شود؛
2 - ويژگيهاي جديد بازار زودتر از ديگران كشف گردد؛
3 - جهشهاي (ناپيوستگيهاي) كسب و كار درك شود؛
4 - و براي پاسخگويي به اين شرايط راهكارهاي بديع و ارزش آفريني خلق شود. تفكر استراتژيك مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و كداميك موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي كند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي حاصل خواهدبود. كن ايچي اومي (K.OHMAE) دركتاب معتبر خود با عنوان «تفكر يك استراتژيست» چنين اظهار مي دارد كه: «اگر موضوعات اساسي را تشخيص ندهيد، هرقدر به خود و كارمندانتان فشار روحي و فيزيكي وارد كنيد، سرانجام نتيجه اي جز سردرگمي و شكست حاصل نخواهدشد».

(8) تفكر استراتژيك «پيش بيني» آينده نيست. تفكر استراتژيك تشخيص به موقع خصوصيات ميدان رقابت و ديدن فرصتهايي است كه رقبا نسبت به آن غافل هستند. جف بزوس (J.BEZOS) بنيانگذار شركت آمازون (AMAZON.COM) هنگامي كه در سال 1995 قابليت فروش كتاب بر روي شبكه اينترنت را كشف و آن را تبديل به يك كسب و كار كرد، تشخيص داد كه توزيع كتاب بر روي شبكه اينترنت نه تنها هزينه ها را كاهش مي دهد بلكه قابليتهــــايي براي مشتري مي آفريند كه به هيچ وجه با نظام توزيع سنتي قابل تامين نيست (خلق ارزش براي مشتري). امروز اين شركت با عمر كوتاه خود به فروش ساليانه اي بيش از 3/1 ميليارد دلار دست يافته است كه اين رقم در مقايسه با فروش 0/7 ميليارد دلاري شركت بزرگي همچون جان وايلي (JOHN WILEY) با 200 سال سابقه فعاليت در اين زمينه، ارزشمنـــــدي بصيرت نسبت به عوامل ارزش آفرين بازار را نشان مي دهد 


.تفكر استراتژيك ازطريق تشخيص و تقويت فعاليتهايي كه ارزشهاي منحصر به فردي بـــراي مشتري ايجاد مي كند، مزيت رقابتي مي آفريند. اين كار ازطريق فهم قواعد بازار و پاسخگويي خلاقانه به آن انجام مي شود. و اين امر در محيط ناپايدار و متحول كسب و كار، يك رويكرد بي نظير است.تفكر استراتژيك درقالب قواعد «ساده و عميق» ظاهر مي شود. اين قواعد مدل ذهني خاصي را ايجاد كرده و مبناي تصميم گيريهاي روزانه تا جهت گيري كلي سازمان خواهدبود (شكل 1). شركت اسباب بازي لگو (LEGO) اين استراتژي را در مفهوم «هر محصول توليدي حتماً بايد براي كودك يادگيري داشته باشد» و شركت مشاورين بين (BAIN) آن را در «تعهد به نتيجه براي مشتري» فرموله كرده اند. اين عبارات ساده ولي عميق، جهت گيري اساسي اين شركتها را مشخص كرده و مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان را به روشني بيان مي كنند.


تفكر استراتژيك براي سازمان و ذينفعان آن انگيزه و تعهد ايجاد مي كند. اين انگيزه و تعهد از طريق قدرتي به وجود مي آيد كه در «حقيقت» ساده و درعين حال جذاب است. به قول آنتوني سن اكسوپري (A.S.EXUPERY) «اگر مي خواهيد كشتي بسازيد لازم نيست مردم را فراخوانيد و براي هركس وظيفه اي مشخص سازيد، بلكه كافي است به آنان عظمت بي پايان دريا را نشان دهيد».
هنري مينتزبرگ تفكر استراتژيك را يك نماي يكپارچه از كسب و كار در ذهن مي داند، گري هامل (G.HAMEL) آن را معماري هنرمندانه استراتژي برمبناي خلاقيت و فهم كسب و كار توصيف مي كند. رالف استيسي (R.STACEY) آن را طرحريزي برمبناي يادگيري مي شناسد. هريك از اين تعابير نمايي از اين رويكرد را ارائه مي كنند، بدون آنكه هيچ يك مدعي بيان تمامي اين رويكرد باشند. 



يك الگوي مفهومي
براي تفكر استراتژيك الگوهاي متعددي ارائه شده است. الگوي پيتر ويليامسون (P.J.WILLIAMSON-2001) ، الگوي جين ليدكا (J.LIEDTKA-1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده ترين اين الگوها هستند. هريك از اين الگوها، داراي ويژگيهاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويكرد نگريسته اند، هرچند وجوه مشترك آنها نيز قابل توجه است. تاكيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليتها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شوروشوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه هاي جديد استراتژيك توصيه مي كند و ليدكا تمركز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي داند.
نحوه تاثيرگذاري تفكر استراتژيك در سازمان

علي رغم اين تفاوتها همه الگوهاي مذكور بر يادگيري به عنوان اساس درك رفتار بازار و بكارگيري آن درجهت گيري استراتژيك سازمان تاكيد داشته اند.در اين جا يك الگو كه زمينه هاي بروز تفكر استراتژيك و استراتژي هاي خلاقانه را فراهم مي سازد ارائه مي گردد. اين الگو در قالب سه فرمان اساسي معماري شده است:
فرمان اول: بيش از «اطلاع گيري» به دنبال «يادگيري» از محيط كسب و كار باشيد:
بسياري ازابعاد شناخت كسب و كار تنها با تجربه واقعي در محيط بازار قابل فهم است: تشخيص رفتار مشتري و اينكه چگونه مي توان براي او ارزش آفريد، چه عواملي در خلق ارزش براي مشتري موثر است و چه عواملي موثر نيست و چرا، كدام علائم در بازار واقعي است و بايد به آنها توجه كرد و كدام علائم گمراه كننده است و نبايد به آنها عكس العمل نشان داد، برخي از اين مواردند. بستر يادگيري اين مفاهيم اساسي، محيط كسب و كار است.



آنچه يك استراتژي را اثربخش مي كند روش و متدولوژي به كار گرفته شده نيست (بسياري از مديران برجسته با استراتژي هاي به يادماندني هيچ يك از روشهاي معمول تدوين استراتژي را تجربه نكرده اند) بلكه اين بصيرت نسبت به عوامل كسب و كار است كه مي تواند يك استراتژي را قوي و ارزش آفرين سازد. بصيرت نسبت بــه بازار، مبناي فهم عميق قواعد بازي و چگونگي به كارگيري آنهاست. يك ايده جديد، يك محصول نوآورانه و يا يك شيوه جديد كسب و كار تنها چنانچه از اين درونمايه شناختي برخوردار باشند مي توانند مبناي خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان قرار گيرند. اين بصيرت چگونه ايجاد مي شود؟ پاسخ اين سوال در يك عبارت؛ يادگيري از محيط كسب و كار است.يكي از ابعاد مهم اين يادگيري، يادگيري از مشتري است. مطالعه بازار براي شناخت رفتار مشتري و رسيدگي به شكايات او به منظور فهم عميق خواسته هاي ارزش آفرين، فرايندهاي معمول يادگيري از مشتري به شمار مي آيند. اين يافته ها كانون توجه استراتژيست براي ارائه راهكارهاي بديع و موفقيت سـاز را مشخص مي سازد. علاوه بر مشتريان، رفتار تامين كنندگان و رقبا نيز مي توانـــد الهام بخش و پيام آور مفاهيم ارزشمندي از بازار باشد.

تجربه نيز يك ابزار مهم يادگيري از محيط كسب و كار است كه عوامل موثر و غيرموثر حوزه مربوطه را آشكار مي سازد. براي اين كار هر سازمان بايد با هدف تجربه و يادگيري سازوكار لازم براي برنامه ريزي و اجراي مجموعه اي از اقدامات كوچك و كم ريسك را ايجاد كند. تجربه با هدف يادگيري حتي اگر به نتيجه مثبت نرسد (بازخور منفي) باز هم در بعد يادگيري مثبت و مفيد تلقي مي شود. در رويكردهاي سنتي، محيط به عنوان منبع اطلاعات حياتي كسب و كار، و گردآوري اين اطلاعــــات از مهمترين وظيفه مديران ذكر مي شود. اين مفهوم كاملاً صحيح است ولي جنبه تجربه اندوزي محيط كسب و كار به مراتب مهمتر است و در شرايط پيچيدگي و روابط غيرخطي بين عوامل كسب و كار اين جنبه بازهم مهمتر مي شود. نيازمند سازوكار و فرايند سازماني است. اين امر سبب مي شود تا به تدريج درك كاملي از عوامل كسب و كار و ميزان تاثيرگذاري آنها در خلق ارزش در ذهن استراتژيست شكل گيرد و اين ادراك يكي از اركان مهم شكل گيري تفكر استراتژيك به شمار مي آيد.




فرمان دوم: بيش از پاسخگويي به نيازهاي كشف شده، به دنبال كشف نيازهاي پاسخگويي نشده بازار باشيد:
خلق ارزش براي مشتري با پاسخ به نيازهاي آشكار و پنهان او صورت مي گيرد. «نيازهاي پنهان»، گنج پرارزش يك استراتژيست و بستر پيدايش مزيتهاي رقابتي است. كشف نيازهاي نهفته، يكي از اصلي ترين پيشرانه هاي تحولات عميق تكنولوژيك، تجاري و مديريتي است. بسياري از شركتها و يا نامهاي تجاري معتبر و موفق بر اين اساس متولد شده و تا انتها نيز اين نشان را بر خود داشته اند. پولارويد و عكسبرداري فوري، كلينكس و دستمال كاغذي، اسكاچ و چسب نواري نمونه هايي از كسب و كار برپايه كشف نيازهـــــاي نهفته بازار است. كشف نيازهاي بي پاسخ بازار، فرصت كسب و كار مي آفريند و هر قدر اين نياز اساسي تر باشد فرصت حاصله ارزشمندتر خواهدبود. چگونه مي توان به نيازهاي نهفته بازار پي برد؟ هيچ قاعده اي براي اين كار وجود ندارد، هرچند كه هوشياري و توجه مديران مي تواند زمينه را براي كشف اين نيازها فراهم سازد. يك شيوه مناسب براي ايجاد اين بصيرت به زيرسوال بردن روشهاي متعارف است. ادوين لند(E.LAND) ، بنيانگذار شركت پولارويد نياز نهفته به عكسبرداري فوري را از سوال دخترش كه چرا نمي تواند عكسي كه گرفته است را بلافاصله ببيند الهام گرفت.(10) ذهن يك كودك هنوز نياموخته است نامتعارف بينديشد و بدين جهت قادر است تا به سادگي روال متعــارف را موردسوال قرار دهد. اگر نمي توانيد نامتعارف بينديشيد به حرف كساني كه مي توانند توجه كنيد. گري هامل در الگوي تفكر استراتژيست خود گوش فرادادن به صداهاي جديد را زمينه ساز شكل گيري استراتژي هاي نامتعارف ذكر مي كند و براي اين امر توجه به نظر افراد جوان، تازه واردان و افراد خارج از سازمان را توصيه مي كند.

كليد واژه اصلي اين طرز تفكر «چرا»ست. كنار گذاشتن شيوه هاي متعارف در مواجهه با اين واژه سوالي مي تواند برخي از نيازهاي جديد فرصت ساز را آشكار سازد. چرا نمي توان در يك هتل فقط چند ساعت اقامت كرد و به همان اندازه پرداخت؟ چرا براي خريد از يك سوپرماركت بايد در صف صندوق معطل شد؟ چرا براي اعلام زمان مي بايستي از يك صفحه و دو عقربه (ساعت) استفاده كرد؟ اگر اين سوالها به نظر ابلهانه مي رسد علت آن تمايل ما به انديشه متعارف است و حال آنكه مزيتهاي رقابتي در انديشه متمايز نهفته اند.
فرمان سوم: براي رسيدن به هدف بيش از سرعت، به فكر راههاي ميان بر باشيد:
همان گونه كه براي رسيدن به يك مقصد راههاي متفاوتي وجود دارد، پاسخ به نياز مشتري نيز به روشهاي مختلفي امكان پذير است. سوال اساسي اين است كه كدام يك از اين روشها موثرترند؟ هنگامي كه شركت موتورولا (MOTOROLA) در سال 1990 تصميم گرفت براي پاسخ به نياز تلفنهاي سيـــار از تكنولوژي ارتباطات ماهواره اي استفاده كند براي خود يك بازار دوازده ميليون نفري را پيش بيني مي كرد، اما راهكار تلفنهاي سيار زميني (GSM) با رويكردي ارزانتر، سريعتر و بهتر هيچگاه اجازه نداد تا سهم بيشتري از چند صد هزار نفر نصيب او گردد و بدين ترتيب پروژه «ايريديوم» (IRIDIUM) با پنج ميليارد دلار سرمايه گذاري ورشكست، و دنيايي از تكنولوژي و نوآوري در تاريخ عبرت آموز كسب و كار محو شد. تنها پاسخ به نياز مشتري كافي نيست، براي كاميابي در رقابت بايـــد راهكــــــارهاي بديع و فوق العاده اي را خلق كرد.



خلق راهكارهاي بديع مستلزم شيوه تفكر واگـــــراست. بايد براي يك مسئله به دنبال راه حلهاي متفاوت بود. راه حلهايي كه ناممكنهاي دستگاه فكري معمول را (در دستگاه فكري جديد) امكان پذير سازد. در سال 1969 شركت اينتل كه سابقه خوبي در توليد حافظه هاي الكترونيك داشت در مقابل يك فرصت مهم كسب و كار قرار گرفت. شركت ژاپني بيزي كوم (BUSICOM) آماده بود تا طراحي و ساخت 8 مدار يكپارچه ماشين حسابهاي خود را به اينتل واگذار كند، مشروط بر اينكه اين كار در عوض 8 ماه به انجام برسد. با روشهاي معمول انجام اين كار در مدت هشت ماه (هرچند براي سرعت بخشيدن به آن تلاش مي شد) غيرممكن بود، اما راهكار خلاقانه سرمهندس جوان تدهاف (T.HOFF) پاسخ به اين نياز را امكان پذير كرد و پنجره جديدي به روي كسب و كار اينتل گشود. وي پيشنهاد كرد كه به جاي 8 مدار يكپارچه تنها يك مدار يكپارچه با قابليت برنامه ريزي طراحي شود و كاركرد هريك از 8 مدار موردنظر با تغيير در برنامه (نرم افزار) ايجاد گردد. بدين ترتيب 9 ماه بعد با عرضه اولين ريزپردازنده، عصر جديدي در تكنولوژي نيمه هادي و كسب و كار اينتل آغاز شد و يك بازار گسترده چندميليارد دلاري براي سه دهه در تسلط كامل او قرار گرفت، هرچند كه شركت بيزي كوم يك سال بعد ورشكست شد و از بين رفت

(11)راههاي ميان بر به سوي نيازهاي بازار، كليد طلايي دستيابي به منافع نهفته در فرصتهاست. اگر اين باور اساسي كه «براي هر كار همواره راه بهتري وجود دارد» پيشرانه جستجوي مستمرراههاي بديع پاسخ به نياز مشتري گردد، زمينه اصلي تمايز و مزيت نسبت به رقيب شكل مي گيرد. يك راهكار جديد هنگامي اثربخش است كه قادر باشد ضمن حفظ سودآوري سازمان، ارزش بيشتري را براي مشتري بيافريند. به هر ميزان كه يك راهكار جديد مطلوبيت بيشتري براي بازار ايجاد كند و تقليد آن براي رقبا دشوارتر باشد، ارزشمندتر است. در بعضي از مواقع ممكن است يك راهكار، سبب تغيير پارادايم و بازآفريني تمامي صنعت و كسب و كار شود. ارائه تكنولوژي ساعتهاي الكترونيكي به جاي ساعتهاي مكانيكي، سيستم توليد انبوه و تجارت الكترونيك مثالهاي روشني از اين موضوع هستند. نياز به «دقت» بيشتر كه با روند تكنولوژي ساعتهاي «مكانيكي» بطور نسبي و با آهنگ كند پاسخگويي مي شد با راهكار «الكترونيك» با سرعت و باسطحي نزديك به كمال پاسخگويي گرديد و بدين ترتيب سهم بزرگي از اين بازار در اختيار صاحبان اين نوآوري قرار گرفت. امروز تلاش استراتژيستها بايد به جاي تسريع و بهتر انجام شدن روندهاي موجود، متوجه خلق راههاي جديد پاسخ به نيازهاي مشتري گردد. راههايي كه ارزش بيشتري براي مشتري و منفعت بيشتري براي سازمان به همراه داشته باشد.يادگيري از محيط، كشف نيازهاي بي پاسخ بازار و خلق راهكارهاي بديع و ارزش آفرين براي پاسخ به آنها سه فرمان اصلي براي موفقيت در محيط كسب و كار امروز است. (شكل 2) مديران براي دستيابي به اين موفقيت مي بايستي اين فرامين را در رفتار تصميم گيري خود نهادينه و سازوكارهاي لازم را در سازمان ايجادكنند. تفكر استراتژيك يك رمز جادويي براي تصاحب ارزشهاي نهفته در بازار نيست. بهره گيري از اين مفاهيم به برنامه ريزي، حركت، پشتكار و مهمتر از همه باور و اعتقاد راسخ نياز دارد.



گـــري هامل دركتاب رقابت براي آينده مي نويسد: «براساس تجربه ما از مواردي كه مشاهده شده است، براي دستيابي به يك چشم انداز متفاوت و متمايزكننده، تيم ارشد مديريت مي بايستي براي يك دوره چندماهه 20 تا 50 درصد وقت خود را صرف كند». اين كار دشواريست و دشوارتر از آن، هدايت سازمان درجهت اين چشم انداز است. اصولاً در دنياي رقابتي هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نخواهدبود. منافع نهفته در بازار از آن كسي است كه بهتر از ديگران اين دشواريها را مديريت كند.


تفكر استراتژيك - برنامه ريزي استراتژيك
آيا در دوران جديد، عصر برنامه ريزي استراتژيك به سر رسيده و نقش آن به تفكر استــراتژيك سپرده شده است؟ رويكرد سازنده تر و مفيدتري هم براي اين زمينه وجود دارد: تفكر و برنامه ريزي استراتژيك مي توانند در كنار هم نقش مكمل داشته باشند. در اين رويكـــــــرد، تفكر استراتژيك چشم انداز مي آفريند و براي تبيين و پياده سازي آن از ابزار برنامه ريزي استراتژيك استفاده مي شود. هنري مينتزبرگ «متفكران» را از «برنامه ريزان» استراتژيك جدا مي داند. وي براي برنامه ريزان استراتژيك نقشهاي موثري همچون گردآوري داده، همراهي متفكر استراتژيك در خلق استراتـــــژي و مشاركت در پياده سازي چشم اندازهاي استراتژيك ذكر مي كند ولي خلق چشم انداز و معماري استراتژي را حاصل تفكر استراتژيك مي داند. (12) در تفكر استراتژيك يك تصوير بزرگ و يكپارچه (و درعين حال كلي و فاقد دقت) از محيط كسب و كار شكل مي گيرد. اين شيوه نگرش لازمه كشف قواعد اثربخش و بكارگيري آنها در راستاي پاسخ به مشتري است، درحالي كه برنامه ريزي استراتژيك با تمركـز بر روي چشم انداز و جزئيات استراتژي خلق شده، داده هاي دقيق بـــراي پياده سازي استراتژي را فراهم مي سازد. تفكر استراتژيك جهت گيري مناسب سازمان را مشخص مي سازد و برنامه ريزي استراتژيك سازمان را درجهت مشخص شده به پيش مي برد. تفكر استراتژيك با سنتز عوامل موثر محيطي و دروني تصوير يكپارچه اي از فضاي كسب و كار را در ذهن ايجاد كرده و زمينه را براي خلق پاسخهاي خلاقانه و بديع به نيازهاي بازار فراهم مي سازد و برنامه ريزي استراتژيك با روشهاي تحليلي،‌اهداف استراتژيك را به برنامه ها و اهداف ساليانه و كوتاه مدت تبديل كرده و گامهاي لازم براي پياده سازي استراتژي خلق را فرموله مي كند. شايد با اين ديدگاه بهتر باشد برنامه ريزي استراتژيك، «برنامه ريزي استراتژي» و ابزاري براي پياده سازي چشم انداز (حاصل از تفكر استراتژيك) تلقي شود. بدين ترتيب، ابعاد تحليلي و عقلايي استراتژي با ابعاد خلاقانه و هنري آن پيوند مي خورد و يك رويكرد قوي مديريتي حاصل مي گردد. تيم اوشاناسي (T.O’SHANNASSY) اين تلفيق را يك فرايند ديالتيك ذهني بين تفكر واگرا و همگرا مي داند. وي مي گويد: «درعين خلاق بودن بايد خلاقيت را در دنياي واقعي پياده كرد و درعين بهره گيري از قدرت سنتز مي بايستي از قدرت تحليل نيز استفاده كرد و بكارگيري پي درپي تفكر و برنامه ريزي استراتژيك راه دستيابي به استراتژيهاي بديع و خلاقـــانه درعمل است».(13) اين شيوه نگرش مي تواند يك چارچوب اصولي براي پيوند نظريات كلاسيك و نوين استراتژي را فراهم سازد و الگويي براي مفهوم يكپارچه استراتژي باشد.


نتيجه گيري
براي يك مدير، هيچ ادراكي مهمتر از فهم كسب و كار نيست. اين بصيرت تنها به درك عوامل موثر و روابط بين آنها محدود نمي شود، بلكه كشف شهودي زواياي ناشناخته اين فضا و خلق ايده هايي براي بهره برداري از آنها، تجلي ارزش آفريني از اين بصيرت است. تفكر استـــــراتژيك رويكردي است كه زمينه شكل گيــري و توسعه اين بصيرت را فراهم مي سازد. تفكر استراتژيك مديران را به سوي يادگيري سريع از محيط كسب و كار و بكارگيري خلاقيت براي خلق ارزشهاي جديد فرامي خواند. اين شيوه تفكر، چشم اندازهايي متمايز از رقبا را به همراه دارد. چشم اندازهايي كه مي تواند استراتــــژي هاي نوآورانه و مزيت بخشي را سبب شود.
اگر كاركرد استراتژي خلق مزيت رقابتي دانسته شود، تفكر استراتژيك براي بقا و رشد سازمان در محيط پـررقابت امروز امري اجتناب ناپذير خواهد بود. مزيت رقابتي مستلزم تمايز جهت گيري نسبت به رقيب است و تمايز درجهت گيري به ديدگاههاي متفاوت و تازه اي نياز دارد. براي دستيابي به چنين ديدگاهي الگوهاي متعددي پيشنهاد شده است. يك الگو كه در اين مقاله معرفي گرديد، يادگيري مستمـــر از محيط، كشف نيازهاي بي پاسخ بــــازار و خلق راهكارهاي بديع و ارزش آفرين را به عنوان سه فرمان تفكر استراتژيك ذكر مي كند. اين الگو يك دستورالعمل اجرايي گام به گام نيست. آنچه پيام اصلي اين الگوست، شيوه متفاوتي از نگرش به محيط كسب و كار است. با اين نگرش، مي بايستي رابطه مديران با محيط بازار را مجدداً تعريف كرد و سازوكارهاي مديريتي سازمان را مورد بازنگري قرار داد. آنچه در اينجا مطرح مي شود ماهيتاً يك نوع دانش مديريتي نيست، منظور از اين تعريف مجدد، تغيير باورهاي بنيادين مديران است. باورهايي كه سوالات اساسي محيط كسب و كار را پيشرانه تلاش (فكري و اجرايي) براي متحول ساختن سازمانها قرار دهد. پاسخ مديران براي دستيابي به موفقيت چندان دور نيست، ولي پاسخ از آن كسي است كه سوالي دارد.
واژه های مرتبط: ایزو، گواهینامه ایزو ، استاندارد ایزو ، شرکت گواهی دهنده ایزو ، مشاوره ایزو ، مشاور ایزو، اخذ ایزو،ایزو 9001 ، الزامات ایزو